Elektronikproduktion |
Det föränderliga EMS-landskapet
Många av de trender som påverkat EMS-leverantörer och OEM-företag under de senaste fem åren kommer att fortsätta, men det finns också några nya tydliga trender.
By: Ron Keith
Chief Operating Officer
Riverwood Solutions
Ett enormt antal förändringar har skett under de senaste fem åren: världsmarknaden, geopolitiska landskap, global ekonomi och globalt klimat bara för att nämna några.
För fem år sedan klättrade EMS-leverantörerna och deras OEM-kunder ut ur efterdyningarna av den brustna techbubblan år 2000. EMS-företagen har långsamt arbetat tillbaka marginalerna för vad som tidigare var en ganska mogen och väletablerad global industri med en omsättning på över 100 miljarder USD. OEM-företagen ville påskynda deras outsourcingverksamhet för att uppnå kostnadsbesparingar och förbättrad omsättningshastighet, trots svårigheter med att finslipa sina EMS-relationer. Tyckare och protektionister i USA och Europa, med brist på inblick och förståelse, fortsatte att vackla i sin syn på vilka effekter outsourcing av elektroniktillverkning hade på deras länders industriella och ekonomiska bas. Var dessa de högt betala tillverkningsjobb västländerna behövde försvara, eller var detta bara ett steg på vägen till en kunskapsbaserad ekonomi? Denna fråga tycks ha blivit besvarad av den oändliga visdom som marknadens osynliga hand besitter, vilket framgår av hur prissättning av EMS-tjänster och värdesättandet av EMS-företagen utvecklats.
Eftersom EMS-industrin har mognat under de senaste åren så har arbetet med att lägga ut tillverkning och processteknik genom outsourcing blivit ganska vanligt. Då många av världens största OEM-företag avvecklade sin tillverkning övergav de sina delvis anpassade tillverkningsprocesser samtidigt som de övergav sin gamla övertygelse att fabrikstillverkning var en av deras konkurrensfördelar. Den ökade outsourcingen och frikopplandet av produkterna från fabriksgolvet har snabbt ändrat synen på tillverkning hos de flesta OEM-företagen. Det som en gång var en grundläggande kompetens och en källa till konkurrenskraftig differentiering betraktas nu i stort sett som en handelsvara, som skall köpas och hanteras som en sådan, med det underliggande antagandet att all tillverkning är i stort sett likvärdig.
Figur 1: Långsiktig trend för EMS-industrins marginaler
Det ökande utbudet av de tjänster som erbjuds av EMS-leverantörer har skapat hård konkurrens bland de större aktörerna. Under det senaste årtiondet har rörelsemarginalerna, som visas i grönt i figur 1, minskat med två tredjedelar, medan industrins intäkter har ökat trefalt. På bara de senaste fyra åren har bruttomarginalerna minskat med 14%, medan rörelsemarginalen har minskat med 20% (som visas i figur 2.) Med denna utveckling av tillverkningsmarknaden, blir pris ”ex-fabrik” det främsta konkurrensmedlet och avgörande faktorn för framgång för en stor del av EMS-verksamheten inom många olika sektorer. Inom denna lågprismiljön finner de flesta EMS-företagen det svårt att skilja sig från sina konkurrenter eller vinna OEM-företagen genom värdet av "överlägsen service" som många erbjuder i ett försök att vinna något högre marginaler.
Figur 2: EMS-branschens marginaler från 2005 till idag
Många EMS-företag har därför gjort konkreta försök att verkligen skilja ut sig och skapa en unik ställning på marknaden genom de tjänster de erbjuder. Det har funnits ett par olika strategier EMS-företagen använt för att skapa denna differentiering - eller känsla av differentiering. De två mest dominerande strategierna som valts har antingen varit differentiering genom specialisering eller genom någon typ av vertikal integration.
Figur 3: Stora EMS-aktörer och deras totala Inkomster 2003 & 2008
Den första strategin för differentiering - specialisering - tillåter EMS-leverantören att skilja ut sig genom att fokusera på en särskild fråga inom produktion eller ett nischat industrisegment. Dessa företag vill få sina kunder att få uppfattningen att deras erbjudanden är speciella genom att undvika att försöka vara allt för alla OEM. Deras strategi är oftast inriktad på att arbeta med en utvald grupp av företag som har likartad produktteknik, genom slutmarknader eller genom liknande produktionskaraktär. Detta gör det möjligt för EMS-leverantören att utveckla en bredare förståelse av tekniken, dess tekniska utmaningar och möjligheter, eller utveckla en större kompetens kring egenskaper hur ett visst marknadssegment fungerar. Normalt följer då uppfattningen att EMS-företaget besitter en större teknisk kompetens och / eller ha större kunskap om marknaden.
Ett bra exempel är RF-produkter. Att tillverka RF-produkter kräver specialiserad teknik, specialdelar, specialiserad provning, etc. Genom att hålla ett relativt snävt fokus på RF-produkter tillåts en viss nischning för EMS-företaget att upparbeta kunskaper och kompetens kring de tekniska frågeställningarna. De kan sedan använda denna expertis för att ett antal olika RF-produkter, vilket kan inkludera trådlösa modem och routers, blåtandteknik i headset, GPS-enheter och en rad andra produkter som kräver kunskaper om RF-teknik. Några av de mindre EMS-leverantörerna som har nischat sig inom RF-området är Tropical, Princeton, HQ, Labarge och i mindre utsträckning IMI.
Medicintekniska produkter är ett annat område där vissa av EMS-företagen antingen har lagt all fokus eller som minst upprättat separata avdelningar eller grupper som fokuserar på detta område. Tillverkning av medicintekniska produkter är en ganska specialiserad marknad som kräver olika godkännanden, specialiserad certifiering och ackreditering för de anläggningar i vilka produkterna ska produceras. EMS-leverantörer som utvecklar en specialiserad teknisk expertis kring dessa marknader och dess unika krav kan ha bättre förhandlingsmöjligheter för deras tjänsteutbud.
Figur 4: En bild av industrisegmentering / specialisering från Plexus
Med risk för att generalisera och därmed förenkla är EMS-leverantörer som har valt olika vägar för specialisering för medicinteknisk produktion IBS, Ventrex, Accellent och Veridiam. Specialiserade på en hög produktmix är däremot företag som Plexus, Benchmark, Zöllner, PartnerTech, SMTC, Asteel-Flash och Kimball. Andra EMS-företag som gör betydande nischinvesteringar är Nam Tai som är specialerade på bildskärmar, Fabrinet på optik och fotonik, Elcoteq på mobiltelefoner och industrijätten Jabil inom bilindustrin, bara för att nämna några. Dessa företag har utformat sina egna unika värden genom att kombinera specialisering med kostnadseffektivitet.
Vertikal integration och utökade tjänster
Ett annat sätt att klara konkurrensen är vertikal integration. EMS-företagen erbjuder då närliggande vertikala tjänster. Grundtanken bakom denna strategi är dubbel: (1) genom att styra mer av försörjningskedjan kommer EMS-leverantören att bli mer lyhörd i allt från time to market till att styra pågående ledtider, och (2) genom att minska externa transaktionskostnader görs EMS-leverantören konkurrenskraftig och kan samtidigt behålla högre marginaler.
Så om EMS-företaget väljer att konkurrera genom ytterligare vertikala tillverkningstjänster som nätaggregat och kapsling eller genom ytterligare steg, före tillverkning och efter tillverkning, såsom konstruktion eller utgående logistik, så blir resultatet att ju fler tjänster som internaliseras, desto mer elimineras extern behandling och därmed uppstår färre externa transaktionskostnader. Detta gör den vertikala integrationsmodellen attraktiv för många OEM-företag samtidigt som den utgör ytterligare ett vinsttillfälle för EMS-leverantören.
"71% av tillfrågade OEM-företag säger att vertikal integration och ett brett tjänsteutbud var viktiga för dem i valet av en EMS leverantör". Källa: Riverwood Solutions Q1, 2009 OEM Survey.
Exempel på EMS-företag som har inlett ganska betydande vertikala integrationsstrategier som främsta medel för att bekämpa priskonkurrensen är Foxconn, Jabil, Flextronics och Sanmina-SCI.
Ett annat kännetecken för EMS-industrin under de senaste fem åren har varit fortsatt och kanske snabbare konsolidering av branschen. Denna konsolidering, som fortsätter att vara ett viktigt tema, har tre huvudsakliga former:
(1) Förvärv av konkurrerande EMS-företag. Exempel på detta under de senaste fem åren är Flextronics förvärv av Solectron för 3,6 miljarder USD, Asteels förvärv av Flash Electronics, IMI: s förvärv av Speedy-Tech, Benchmarks förvärv av Pemstar och PartnerTechs förvärv av Hansatech.
(2) Förvärv av vertikalt tjänsteutbud. Exempel är Jabils förvärv av Green Point, Flextronics förvärv av IDW och Scanfils förvärv av Hangzhou Fuda Stamping.
(3) Förvärv av kundernas tillverkningsenheter. Transaktioner av detta slag under de senaste fem åren är till exempel Elcoteqs förvärv av Philips plattTV-tillverkning, Flextronics förvärv av olika Nortel-fabriker och Celesticas förvärv av Powerwaves anläggningar i Filippinerna.
Även om graden av transaktionrelaterad konsolidering har avtagit dramatiskt i och med kollapsen av den globala kapitalmarknaden och statslånemarknader, bör 2009 se en relativt ny form av EMS industrikonsolidering i form av konkurser och tvingade likvidationer. Många av spelarna i de lägre divisionerna, särskilt i Europa, har ohållbara och driftsodugliga nivåer av skulder i balansräkningen vid en tidpunkt då branschens kapitalutnyttjande och marginaler är vikande. Överdriven skuldsättning och en höga fasta kostnader i verksamheter präglade av pressade marginaler är ett recept för att tvingas i likvidation när världen lider av en allvarlig kreditkris. Riverwood Solutions förväntar sig inte mindre än att 11 mindre europeiska EMS-företag går i konkurs under 2009, tillsammans med sju amerikanska EMS-leverantörer av olika storlekar och mer än tre dussin mindre EMS-företag i Asien. Men eftersom världens finansiella marknader börjar återhämta sig under 2010, borde vi se ett dramatiskt återuppvaknande i förvärv bland EMS-aktörer när och fjärran.
Migration av tillverkning till lågkostnadsregioner
Den sista stora trenden inom EMS-industrin under de senaste åren har varit en snabbare överföring av produktion till lågkostnadsländer, särskilt i Asien. Denna acceleration har tagit tillverkning från högkostnadsregioner i väst till lågkostandsregioner. Plexus senaste investeringar i Rumänien, Elcoteqs investering i Mexiko, och Asteels förvärv av ett Asien-baserat EMS-företag talar alla för en snabbare trend mot lägre kostnader driven av kundernas förväntningar på kostnadsminskningar. Under de senaste fem åren har EMS-företagen alltmer tenderat att sluta investera i stort sett alla produktionsanläggningar i väst och stängt mer än 110 fabriker i USA, Kanada och Västeuropa under samma period.
Övergången till lågkostnadsregioner, i synnerhet Kina, har varit särskilt markant under de senaste åren, till en början aggressivt driven av amerikanska OEM-företag som snabbt följdes av många medelstora europeiska OEM-företag. Under 2003 stod Asien för omkring 38,7% av all produktion för EMS-industrin, medan Europa stod för endast 6,7%. 2007 stod Kina ensamt för mer än 46% av all EMS-industriproduktion, medan den europeiska produktionen tycks ha nått en topp under 2007 på drygt 10% av industrins produktion. Och trots att denna massiva flytt av produktion har varit mer uttalad bland större EMS-leverantörer, så har även mindre nischaktörer påskyndat investeringar i lågkostnadsregioner och därmed skapat en del protektionistiska stämningar i en rad västliga länder, främst USA, Frankrike och Tyskland.
Så vad har de kommande fem åren i beredskap för EMS-industrin och OEM-kunder? Detta kommer att bli ämnet för min nästa artikel på evertiq, så håll ögonen öppna.
www.rwsops.com
Riverwood Solutions is an innovator of managed supply chain services.
Figur 1: Långsiktig trend för EMS-industrins marginaler
Det ökande utbudet av de tjänster som erbjuds av EMS-leverantörer har skapat hård konkurrens bland de större aktörerna. Under det senaste årtiondet har rörelsemarginalerna, som visas i grönt i figur 1, minskat med två tredjedelar, medan industrins intäkter har ökat trefalt. På bara de senaste fyra åren har bruttomarginalerna minskat med 14%, medan rörelsemarginalen har minskat med 20% (som visas i figur 2.) Med denna utveckling av tillverkningsmarknaden, blir pris ”ex-fabrik” det främsta konkurrensmedlet och avgörande faktorn för framgång för en stor del av EMS-verksamheten inom många olika sektorer. Inom denna lågprismiljön finner de flesta EMS-företagen det svårt att skilja sig från sina konkurrenter eller vinna OEM-företagen genom värdet av "överlägsen service" som många erbjuder i ett försök att vinna något högre marginaler.
Figur 2: EMS-branschens marginaler från 2005 till idag
Många EMS-företag har därför gjort konkreta försök att verkligen skilja ut sig och skapa en unik ställning på marknaden genom de tjänster de erbjuder. Det har funnits ett par olika strategier EMS-företagen använt för att skapa denna differentiering - eller känsla av differentiering. De två mest dominerande strategierna som valts har antingen varit differentiering genom specialisering eller genom någon typ av vertikal integration.
Figur 3: Stora EMS-aktörer och deras totala Inkomster 2003 & 2008
Den första strategin för differentiering - specialisering - tillåter EMS-leverantören att skilja ut sig genom att fokusera på en särskild fråga inom produktion eller ett nischat industrisegment. Dessa företag vill få sina kunder att få uppfattningen att deras erbjudanden är speciella genom att undvika att försöka vara allt för alla OEM. Deras strategi är oftast inriktad på att arbeta med en utvald grupp av företag som har likartad produktteknik, genom slutmarknader eller genom liknande produktionskaraktär. Detta gör det möjligt för EMS-leverantören att utveckla en bredare förståelse av tekniken, dess tekniska utmaningar och möjligheter, eller utveckla en större kompetens kring egenskaper hur ett visst marknadssegment fungerar. Normalt följer då uppfattningen att EMS-företaget besitter en större teknisk kompetens och / eller ha större kunskap om marknaden.
Ett bra exempel är RF-produkter. Att tillverka RF-produkter kräver specialiserad teknik, specialdelar, specialiserad provning, etc. Genom att hålla ett relativt snävt fokus på RF-produkter tillåts en viss nischning för EMS-företaget att upparbeta kunskaper och kompetens kring de tekniska frågeställningarna. De kan sedan använda denna expertis för att ett antal olika RF-produkter, vilket kan inkludera trådlösa modem och routers, blåtandteknik i headset, GPS-enheter och en rad andra produkter som kräver kunskaper om RF-teknik. Några av de mindre EMS-leverantörerna som har nischat sig inom RF-området är Tropical, Princeton, HQ, Labarge och i mindre utsträckning IMI.
Medicintekniska produkter är ett annat område där vissa av EMS-företagen antingen har lagt all fokus eller som minst upprättat separata avdelningar eller grupper som fokuserar på detta område. Tillverkning av medicintekniska produkter är en ganska specialiserad marknad som kräver olika godkännanden, specialiserad certifiering och ackreditering för de anläggningar i vilka produkterna ska produceras. EMS-leverantörer som utvecklar en specialiserad teknisk expertis kring dessa marknader och dess unika krav kan ha bättre förhandlingsmöjligheter för deras tjänsteutbud.
Figur 4: En bild av industrisegmentering / specialisering från Plexus
Med risk för att generalisera och därmed förenkla är EMS-leverantörer som har valt olika vägar för specialisering för medicinteknisk produktion IBS, Ventrex, Accellent och Veridiam. Specialiserade på en hög produktmix är däremot företag som Plexus, Benchmark, Zöllner, PartnerTech, SMTC, Asteel-Flash och Kimball. Andra EMS-företag som gör betydande nischinvesteringar är Nam Tai som är specialerade på bildskärmar, Fabrinet på optik och fotonik, Elcoteq på mobiltelefoner och industrijätten Jabil inom bilindustrin, bara för att nämna några. Dessa företag har utformat sina egna unika värden genom att kombinera specialisering med kostnadseffektivitet.
Vertikal integration och utökade tjänster
Ett annat sätt att klara konkurrensen är vertikal integration. EMS-företagen erbjuder då närliggande vertikala tjänster. Grundtanken bakom denna strategi är dubbel: (1) genom att styra mer av försörjningskedjan kommer EMS-leverantören att bli mer lyhörd i allt från time to market till att styra pågående ledtider, och (2) genom att minska externa transaktionskostnader görs EMS-leverantören konkurrenskraftig och kan samtidigt behålla högre marginaler.
Så om EMS-företaget väljer att konkurrera genom ytterligare vertikala tillverkningstjänster som nätaggregat och kapsling eller genom ytterligare steg, före tillverkning och efter tillverkning, såsom konstruktion eller utgående logistik, så blir resultatet att ju fler tjänster som internaliseras, desto mer elimineras extern behandling och därmed uppstår färre externa transaktionskostnader. Detta gör den vertikala integrationsmodellen attraktiv för många OEM-företag samtidigt som den utgör ytterligare ett vinsttillfälle för EMS-leverantören.
"71% av tillfrågade OEM-företag säger att vertikal integration och ett brett tjänsteutbud var viktiga för dem i valet av en EMS leverantör". Källa: Riverwood Solutions Q1, 2009 OEM Survey.
Exempel på EMS-företag som har inlett ganska betydande vertikala integrationsstrategier som främsta medel för att bekämpa priskonkurrensen är Foxconn, Jabil, Flextronics och Sanmina-SCI.
Ett annat kännetecken för EMS-industrin under de senaste fem åren har varit fortsatt och kanske snabbare konsolidering av branschen. Denna konsolidering, som fortsätter att vara ett viktigt tema, har tre huvudsakliga former:
(1) Förvärv av konkurrerande EMS-företag. Exempel på detta under de senaste fem åren är Flextronics förvärv av Solectron för 3,6 miljarder USD, Asteels förvärv av Flash Electronics, IMI: s förvärv av Speedy-Tech, Benchmarks förvärv av Pemstar och PartnerTechs förvärv av Hansatech.
(2) Förvärv av vertikalt tjänsteutbud. Exempel är Jabils förvärv av Green Point, Flextronics förvärv av IDW och Scanfils förvärv av Hangzhou Fuda Stamping.
(3) Förvärv av kundernas tillverkningsenheter. Transaktioner av detta slag under de senaste fem åren är till exempel Elcoteqs förvärv av Philips plattTV-tillverkning, Flextronics förvärv av olika Nortel-fabriker och Celesticas förvärv av Powerwaves anläggningar i Filippinerna.
Även om graden av transaktionrelaterad konsolidering har avtagit dramatiskt i och med kollapsen av den globala kapitalmarknaden och statslånemarknader, bör 2009 se en relativt ny form av EMS industrikonsolidering i form av konkurser och tvingade likvidationer. Många av spelarna i de lägre divisionerna, särskilt i Europa, har ohållbara och driftsodugliga nivåer av skulder i balansräkningen vid en tidpunkt då branschens kapitalutnyttjande och marginaler är vikande. Överdriven skuldsättning och en höga fasta kostnader i verksamheter präglade av pressade marginaler är ett recept för att tvingas i likvidation när världen lider av en allvarlig kreditkris. Riverwood Solutions förväntar sig inte mindre än att 11 mindre europeiska EMS-företag går i konkurs under 2009, tillsammans med sju amerikanska EMS-leverantörer av olika storlekar och mer än tre dussin mindre EMS-företag i Asien. Men eftersom världens finansiella marknader börjar återhämta sig under 2010, borde vi se ett dramatiskt återuppvaknande i förvärv bland EMS-aktörer när och fjärran.
Migration av tillverkning till lågkostnadsregioner
Den sista stora trenden inom EMS-industrin under de senaste åren har varit en snabbare överföring av produktion till lågkostnadsländer, särskilt i Asien. Denna acceleration har tagit tillverkning från högkostnadsregioner i väst till lågkostandsregioner. Plexus senaste investeringar i Rumänien, Elcoteqs investering i Mexiko, och Asteels förvärv av ett Asien-baserat EMS-företag talar alla för en snabbare trend mot lägre kostnader driven av kundernas förväntningar på kostnadsminskningar. Under de senaste fem åren har EMS-företagen alltmer tenderat att sluta investera i stort sett alla produktionsanläggningar i väst och stängt mer än 110 fabriker i USA, Kanada och Västeuropa under samma period.
Övergången till lågkostnadsregioner, i synnerhet Kina, har varit särskilt markant under de senaste åren, till en början aggressivt driven av amerikanska OEM-företag som snabbt följdes av många medelstora europeiska OEM-företag. Under 2003 stod Asien för omkring 38,7% av all produktion för EMS-industrin, medan Europa stod för endast 6,7%. 2007 stod Kina ensamt för mer än 46% av all EMS-industriproduktion, medan den europeiska produktionen tycks ha nått en topp under 2007 på drygt 10% av industrins produktion. Och trots att denna massiva flytt av produktion har varit mer uttalad bland större EMS-leverantörer, så har även mindre nischaktörer påskyndat investeringar i lågkostnadsregioner och därmed skapat en del protektionistiska stämningar i en rad västliga länder, främst USA, Frankrike och Tyskland.
Så vad har de kommande fem åren i beredskap för EMS-industrin och OEM-kunder? Detta kommer att bli ämnet för min nästa artikel på evertiq, så håll ögonen öppna.
www.rwsops.com
Riverwood Solutions is an innovator of managed supply chain services.