Peter Carlsson tar bladet från munnen – därför kraschade Northvolt
När Peter Carlsson nyligen talade på Norrsken Impact Week i Barcelona rapporterade NyTeknik om hans slutsatser kring Northvolts turbulenta resa. Grundaren reflekterade över de misstag som ledde till konkursen i mars, då bolaget stod med 80 miljarder kronor i skulder, innan amerikanska Lyten tog över konkursboet i augusti.
Enligt Carlsson var ett av de största problemen att möjligheterna blev för många – både kunderna och intresset från länder som ville ha fabriker pressade företaget att växa snabbare än vad som var hållbart.
– De ville att vi skulle öppna orderböckerna. Och då är det supersvårt att säga nej. Vi kände att vi hade tillräckligt starka team för att klara efterfrågan och att kundintresset kunde hjälpa oss att nå den marknadsandel vi behövde, kanske 15-20 procent. Så vi körde på, berättade Peter Carlsson från scenen, enligt NyTeknik.
Problemet låg inte i att Northvolt var populärt, utan i att bolaget inte var redo att leverera på den enorma orderstocken. Även om man insåg att det kunde få konsekvenser för kundavtal och finansiering valde man att ta risken – och väntade för länge med att bromsa.
Samtidigt som storbolag som Scania, Audi, Porsche och BMW skrev avtal med Northvolt, fanns ett intensivt intresse från länder som ville investera i fabriker.
– I Sverige fick vi i princip inga offentliga pengar, men när vi kom till Tyskland och till Kanada var programmen väldigt gynnsamma.
Enligt honom borde bolaget ha begränsat sig till två kunder och fokuserat på att få produktionen att fungera innan fler släpptes in. Istället radades kunderna upp och fartblindheten var ett faktum.
– Det sorgliga är att bara några månader efter att vi fick slut på likviditet, nådde vi faktiskt de produktionssiffror som hade varit biljetten till att fortsätta. Men det var ett timing-misstag, och det kostade oss dyrt, sa han från scenen enligt NyTeknik.
Kapitalstrukturen blev bolagets sänke
En annan avgörande faktor var enligt Carlsson hur bolaget finansierades. Varje kapitalrunda skapade ett nytt lager av preferensaktier ovanpå de gamla, vilket blev problematiskt när planerna inte gick som tänkt. Dessutom finansierades verksamheten ofta via projektfinansiering, vilket gjorde beslutsprocesserna långsamma. När man bygger upp något från grunden måste man kunna vara snabbfotad, om du så behöver byta leverantörer eller produktmix – eller vad det må vara.
– Och då måste man ha ett godkännande av 15 banker och tre fyra exportkreditorgan. Det tar mer än tre månader. Då fastnar man och blir långsammare och det blir svårt att fatta rätt beslut, förklarade han.
