Annons
Annons
Annons
Annons
Annons
Annons
Krönikor | 16 maj 2006

Har du gjort hemläxan?

Dan Blücher på Lean Forum och Part Development ger en snabb överblick över vad Lean Production verkligen handlar om.
Aldrig förr har det snackats så mycket om produktion och TPS (Toyota Production System). Dagstidningar fylls med artiklar om outsourcing, löpande band och produktivitet. En hel flock av organisationer har konferenser med Lean på dagordningen. Gurus flygs in för att berätta hur himla bra det är att arbeta enligt Toyotas principer. Nationella och internationella projekt startas och rapporter författas där vi får reda på potentialen inom svensk industri.

Alla dessa spaltmeter av ord och PowerPoint-presentationer, leder de till något? Njae! Det finns företag inom Sverige som kan tjäna som goda exempel på vad som kan uppnås, men de är få. Uppmärksamheten är av godo, men förändringstakten är låg.

OUTSOURCING
Om vi tittar i högen av outsourcingrapporter ser vi att hotet är överhängande. Man kan få intrycket att nästan alla företag lockas av lönenivåer under anständighetens gräns. Lägger man dessutom ihop det med undersökningar som visar på vad företagsledningar baserar sina strategier på så blir man orolig. Det är inte all den forskning som produceras som är inspirationskälla för ledningen,
utan snarare en flockmentalitet där man kikar på hur andra gör och följer efter. Om vi nu lägger undan flyttlådorna ett tag och tar en av alla gurus till hjälp. Womack är en av de som drog igång
intresset med The machine that change the world. I ett av sina nyhetsbrev (2003) listar han upp några av de faktorer som måste tas i beaktande innan flyttlasset går. Det saknas dock en viktig fråga: Vad kan vi uppnå i redan existerande produktion?

LEAN PRODUKTION?
De flesta företag påstår sig arbeta, eller har arbetat, med lean. Oftast handlar det om öar av aktiviteter där verktyg och metoder har kopierats från andra företag. De positiva effekterna uppnås inte i den takt som förväntas och ledningen blir otålig. Innan flyttlådorna plockas fram bör det
reflekteras över vad som inte fungerat. Hur var det med helhetsgreppet? Fanns ett tydligt och synligt engagemang från ledningen? Konceptet bör ses som en övergripande företagsfilosofi och inte endast beaktas i sina beståndsdelar. Det måste finnas en produktionsstrategi i botten som
möjliggör för HELA företaget att arbeta med en gemensam inriktning. Som exempel kan nämnas att svenska företag har, relativt sett, större krav på produktmix- och volymflexibilitet. Därför
är det än viktigare att snabbt kunna svara upp mot kundernas behov, utan att binda kapital i stora lager. Lösningen ligger inte i att bygga ett ännu större lager. Fokus bör istället ligga på
flexibiliteten i den egna produktionen. Rimligt vore att sätta ställtidsreduktion högt upp på agendan. Detta är dock allt för sällan är fallet. Fortfarande ligger fokus på att hålla igång maskinerna, kosta vad det kosta vill. Konsekvenserna är att ledtider ökar, problem döljs och det blir än svårare
att ta sig ur en negativ spiral. Att flytta problemen till ett låglöneland ter sig då kanske som lockande.

LYSSNA, LÄR OCH FÖRSTÅ
Leanverktygen i sig inte är någon garanti för en långsiktig ekonomisk framgång utan måste utgå ifrån en leanfilosofi där det finns en förståelse för principerna och en ambition att arbeta efter dem. Alla dessa skrivna spaltmeter och influgna gurus är värda att lära av, men att kopiera andras framgång går inte. Den måste man skapa själv. Hur ska avvägningen mellan kortsiktig avkastning och långsiktighet hanteras för att bibehålla engagemanget hos medarbetarna? Är alla företagets funktioner med på vad som krävs av dem för att lyckas i förändingsarbetet? Hur får vi ett öppet
samarbete i hela värdekedjan så vi kan tillfredsställa vår slutkund på bästa sätt? An, auf…..Man kan lära sig rabbla glosorna utantill. Man kanske inte ens förstår vad de betyder eller när man ska använda dem.

Oavsett om det gäller en språkkurs eller företagsfilosofi så måste man förstå innebörden
och sammanhangen. Gör vi det kommer vi att upptäcka nyttan och möjligheterna. Låt oss göra hemläxan först!

Womacks faktorer att beakta inför beslut om utflyttning
• Materialkostnad för produkten på befintlig lokalisering

• Jämför med materialkostnad på presumtiv lokalisering

• Addera transportkostnader till kund

• Administrativa kostnader på befintlig ort försvinner i regel inte vid utflyttning. Dessa måste då delas upp på återstående produkter på befintlig ort. Dessa produkter blir då dyrare.

• Ökade lagerhållningskostnader på grund av långa transporter, både i tid och distans

• Ökade säkerhetslager på grund av ökad osäkerhet i leveranserna

• Ökade kostnader för akuta leveranser

• Kostnader för att sända experter till den nya lokaliseringen

• Kostnader för att sända företagsledning till den nya lokaliseringen i syfte att förhandla och etablera relationer

• Kostnader för försenade leveranser eller utebliven försäljning på grund av längre ledtider

• Kostnader för material och lagerhållning av produkter som beställts för att gardera sig mot ökad risk och som sedan inte säljs

• Ökade kostnader för garantiåtagande mot kund för att den nya leverantören brister i kvalitet

• Den potentiella kostnaden om en ny leverantör efter erhållen kunskap övergår till att bli en konkurrent

• Valutarisker

• Politiska risker

• Ökade kommunikationskostnader



Dan Blücher, vice Ordförande Lean Forum

- for doers, not observers! Det viktiga är att man har grundläggande principer som styr verksamheten. En princip är en grundsats som syftar till att påverka

Kommentarer

Vänligen notera följande: Kritiska kommentarer är tillåtna och till och med uppmuntrade. Diskussioner är välkomna. Verbala övergrepp, förolämpningar, rasistiska och homofobiska kommentarer är inte tillåtna och sådana inlägg kommer att raderas.
Annons
Annons
Annons
Annons
Visa fler nyheter
2018-10-15 23:56 V11.6.0-2