Annons
Annons
Annons
Annons
Annons
Krönikor | 16 maj 2006

Har du gjort hemläxan?

Dan BlĂŒcher pĂ„ Lean Forum och Part Development ger en snabb överblick över vad Lean Production verkligen handlar om.
Aldrig förr har det snackats sÄ mycket om produktion och TPS (Toyota Production System). Dagstidningar fylls med artiklar om outsourcing, löpande band och produktivitet. En hel flock av organisationer har konferenser med Lean pÄ dagordningen. Gurus flygs in för att berÀtta hur himla bra det Àr att arbeta enligt Toyotas principer. Nationella och internationella projekt startas och rapporter författas dÀr vi fÄr reda pÄ potentialen inom svensk industri.

Alla dessa spaltmeter av ord och PowerPoint-presentationer, leder de till nÄgot? Njae! Det finns företag inom Sverige som kan tjÀna som goda exempel pÄ vad som kan uppnÄs, men de Àr fÄ. UppmÀrksamheten Àr av godo, men förÀndringstakten Àr lÄg.

OUTSOURCING
Om vi tittar i högen av outsourcingrapporter ser vi att hotet Àr överhÀngande. Man kan fÄ intrycket att nÀstan alla företag lockas av lönenivÄer under anstÀndighetens grÀns. LÀgger man dessutom ihop det med undersökningar som visar pÄ vad företagsledningar baserar sina strategier pÄ sÄ blir man orolig. Det Àr inte all den forskning som produceras som Àr inspirationskÀlla för ledningen,
utan snarare en flockmentalitet dÀr man kikar pÄ hur andra gör och följer efter. Om vi nu lÀgger undan flyttlÄdorna ett tag och tar en av alla gurus till hjÀlp. Womack Àr en av de som drog igÄng
intresset med The machine that change the world. I ett av sina nyhetsbrev (2003) listar han upp nÄgra av de faktorer som mÄste tas i beaktande innan flyttlasset gÄr. Det saknas dock en viktig frÄga: Vad kan vi uppnÄ i redan existerande produktion?

LEAN PRODUKTION?
De flesta företag pÄstÄr sig arbeta, eller har arbetat, med lean. Oftast handlar det om öar av aktiviteter dÀr verktyg och metoder har kopierats frÄn andra företag. De positiva effekterna uppnÄs inte i den takt som förvÀntas och ledningen blir otÄlig. Innan flyttlÄdorna plockas fram bör det
reflekteras över vad som inte fungerat. Hur var det med helhetsgreppet? Fanns ett tydligt och synligt engagemang frÄn ledningen? Konceptet bör ses som en övergripande företagsfilosofi och inte endast beaktas i sina bestÄndsdelar. Det mÄste finnas en produktionsstrategi i botten som
möjliggör för HELA företaget att arbeta med en gemensam inriktning. Som exempel kan nÀmnas att svenska företag har, relativt sett, större krav pÄ produktmix- och volymflexibilitet. DÀrför
Àr det Àn viktigare att snabbt kunna svara upp mot kundernas behov, utan att binda kapital i stora lager. Lösningen ligger inte i att bygga ett Ànnu större lager. Fokus bör istÀllet ligga pÄ
flexibiliteten i den egna produktionen. Rimligt vore att sÀtta stÀlltidsreduktion högt upp pÄ agendan. Detta Àr dock allt för sÀllan Àr fallet. Fortfarande ligger fokus pÄ att hÄlla igÄng maskinerna, kosta vad det kosta vill. Konsekvenserna Àr att ledtider ökar, problem döljs och det blir Àn svÄrare
att ta sig ur en negativ spiral. Att flytta problemen till ett lÄglöneland ter sig dÄ kanske som lockande.

LYSSNA, LÄR OCH FÖRSTÅ
Leanverktygen i sig inte Ă€r nĂ„gon garanti för en lĂ„ngsiktig ekonomisk framgĂ„ng utan mĂ„ste utgĂ„ ifrĂ„n en leanfilosofi dĂ€r det finns en förstĂ„else för principerna och en ambition att arbeta efter dem. Alla dessa skrivna spaltmeter och influgna gurus Ă€r vĂ€rda att lĂ€ra av, men att kopiera andras framgĂ„ng gĂ„r inte. Den mĂ„ste man skapa sjĂ€lv. Hur ska avvĂ€gningen mellan kortsiktig avkastning och lĂ„ngsiktighet hanteras för att bibehĂ„lla engagemanget hos medarbetarna? Är alla företagets funktioner med pĂ„ vad som krĂ€vs av dem för att lyckas i förĂ€ndingsarbetet? Hur fĂ„r vi ett öppet
samarbete i hela vĂ€rdekedjan sĂ„ vi kan tillfredsstĂ€lla vĂ„r slutkund pĂ„ bĂ€sta sĂ€tt? An, auf
..Man kan lĂ€ra sig rabbla glosorna utantill. Man kanske inte ens förstĂ„r vad de betyder eller nĂ€r man ska anvĂ€nda dem.

Oavsett om det gÀller en sprÄkkurs eller företagsfilosofi sÄ mÄste man förstÄ innebörden
och sammanhangen. Gör vi det kommer vi att upptÀcka nyttan och möjligheterna. LÄt oss göra hemlÀxan först!

Womacks faktorer att beakta inför beslut om utflyttning
‱ Materialkostnad för produkten pĂ„ befintlig lokalisering

‱ JĂ€mför med materialkostnad pĂ„ presumtiv lokalisering

‱ Addera transportkostnader till kund

‱ Administrativa kostnader pĂ„ befintlig ort försvinner i regel inte vid utflyttning. Dessa mĂ„ste dĂ„ delas upp pĂ„ Ă„terstĂ„ende produkter pĂ„ befintlig ort. Dessa produkter blir dĂ„ dyrare.

‱ Ökade lagerhĂ„llningskostnader pĂ„ grund av lĂ„nga transporter, bĂ„de i tid och distans

‱ Ökade sĂ€kerhetslager pĂ„ grund av ökad osĂ€kerhet i leveranserna

‱ Ökade kostnader för akuta leveranser

‱ Kostnader för att sĂ€nda experter till den nya lokaliseringen

‱ Kostnader för att sĂ€nda företagsledning till den nya lokaliseringen i syfte att förhandla och etablera relationer

‱ Kostnader för försenade leveranser eller utebliven försĂ€ljning pĂ„ grund av lĂ€ngre ledtider

‱ Kostnader för material och lagerhĂ„llning av produkter som bestĂ€llts för att gardera sig mot ökad risk och som sedan inte sĂ€ljs

‱ Ökade kostnader för garantiĂ„tagande mot kund för att den nya leverantören brister i kvalitet

‱ Den potentiella kostnaden om en ny leverantör efter erhĂ„llen kunskap övergĂ„r till att bli en konkurrent

‱ Valutarisker

‱ Politiska risker

‱ Ökade kommunikationskostnader



Dan BlĂŒcher, vice Ordförande Lean Forum

- for doers, not observers! Det viktiga Àr att man har grundlÀggande principer som styr verksamheten. En princip Àr en grundsats som syftar till att pÄverka
Annons
Annons
Annons
Annons
Visa fler nyheter
2018-12-12 02:03 V11.10.8-1